Как выстроить работу SDR-команды в B2B: найм, управление, контроль и масштабирование

Материал написан на основе интервью с Валентином Танцюрой, основателем агентства Leadbridge.

В B2B-продажах путь от первого контакта до сделки длинный и сложный. Поэтому нужны специалисты, которые профессионально ведут первые этапы — находят контакты, проводят холодные звонки, выявляют интерес и передают лид менеджеру. Здесь вступает в работу команда SDR (Sales Development Representative). 

В этой статье мы разберем:

• кто такой SDR и какие базовые компетенции должны быть у такого специалиста;
• как правильно выстроить работу с таким сотрудником и управлять им;
• как создать и масштабировать эффективный отдел SDR.

Роль SDR в B2B-аутриче: кто это такие и что они не должны делать

SDR — это специалист по развитию продаж. Он занимается первичной обработкой лидов. Его задача — сформировать и квалифицировать первичный интерес, создавая для менеджеров поток теплых лидов, готовых к сделке. 

Задачи SDR: 

• Искать и сегментировать лидов;
• Готовить и персонализировать сообщения в разных каналах: email, LinkedIn, холодные звонки;
• Квалифицировать лидов;
• Назначать встречи менеджеру по продажам;
• Вести сделки в CRM.

Компетенции SDR: 

«Такой специалист должен уметь коммуницировать с людьми, обрабатывать возражения, доводить лида до встречи, уметь пользоваться outreach-инструментами и системами, CRM, Apollo, Clay, LinkedIn Sales Navigator, собирать базы, знать процесс аутрича от и до в разных каналах, хорошо писать тексты. Он должен уметь разбирать ответы, не бояться отказов и уметь лично доводить лида по воронке до целевого результата. Речь, конечно, идёт о специалисте senior-уровня, который уже много лет работает в этой роли».

Валентин Танцюра, основатель Leadbridge

SDR — не партнёры и не просто исполнители

Руководители часто впадают в одну из двух крайностей: либо требуют от новичков стратегического мышления и полной автономии, как от партнёров, либо относятся ко всем без разбора как к бездумным исполнителям. И то, и другое ломает процесс и демотивирует команду.

Важно понимать, что роль SDR сильно зависит от уровня зрелости сотрудника и компании. Нет смысла ждать стратегической инициативы от новичка, который недавно пришел в команду и у которого мало опыта. И наоборот, не стоит чрезмерно контролировать и «задушивать» senior-специалиста избыточным менеджментом.

«Если у вас работают сеньоры — отстаньте от людей, пусть делают свою работу.»
Валентин Танцюра, основатель Leadbridge

Если вы управляете опытными сотрудниками как новичками (микроменеджмент, тотальный контроль каждого шага, готовые скрипты без права редактирования), вы их демотивируете и теряете. Они чувствуют недоверие, их экспертиза не востребована, и они уйдут туда, где ее оценят.

Если вы управляете джунами как сеньорами (поставили цель и ждете результата, не предоставив инструментов и инструкций), вы получите хаос, панику и нулевые результаты. Джун не знает, как достичь цели, и, скорее всего, выгорит от стресса.

Найм SDR: кого брать и кого не брать

Валентин Танцюра, основатель Leadbridge, выделяет проактивность как ключевой критерий при найме — помимо опыта работы с холодными рассылками.

«Проактивность — это не “я виноват”, а “что я сделаю, чтобы это не повторилось”. Мы ищем людей, которые при столкновении с проблемой (отказ, отсутствие ответа на рассылку, сложный gatekeeper) не уходят в самообвинение или поиск виноватых вовне, а сразу начинают искать варианты решения: “Попробую другой подход, изменю первое касание, уточню сегментацию”. Это мышление строителя процессов».

Hard skills

1. Грамотность и структурированность речи. Не идеальная дикция, а способность ясно, без воды, донести мысль в письме и в разговоре.
2. Технологическая гигиена. Базовое владение CRM-системами (Bitrix, AmoCRM, Salesforce), умение работать с таблицами (Google Sheets/Excel), понимание принципов работы Clay, LinkedIn, Apollo, Claude, Getsales, Coldy.
3. Способность к быстрому погружению. За 1-2 недели SDR должен понять, кому продаёт, какую боль закрывает продукт и как об этом говорить на языке выгоды, а не функций.

Soft skills

Именно они определяют, станет ли человек эффективным SDR или выгорит через три месяца.

1. Устойчивость к отказам. Не бесчувственность, а способность воспринимать «нет» как часть рабочего процесса, а не как личную оценку.
2. Любопытство и эмпатия. Умение слушать и задавать уточняющие вопросы, чтобы понять реальную ситуацию потенциального клиента, а не просто «продавить» встречу.
3. Самодисциплина и тайм-менеджмент. Работа SDR — это поток рутинных задач. Без умения самостоятельно структурировать свой день и соблюдать ритм даже самый талантливый коммуникатор не выполнит план.

Неожиданные зеленые флаги

«Из своего опыта я понял, что дотеры и спортсмены — это потенциально очень хорошие сотрудники. Я так думал в теории и убедился на практике, когда нанимал таких людей.»
Валентин Танцюра

Геймеры, особенно дотеры и те, кто играет в командные или стратегические игры. У них развито системное и тактическое мышление, способность к быстрому анализу ситуации. Они привыкли к принятию решений в условиях ограниченного времени и прилагать усилия ради результата. Они воспринимают поражение не как трагедию, а как повод попробовать другую тактику.

Спортсмены обычно понимают ценность ежедневной дисциплины, регулярной прокачки навыков и работы на результат, который может быть отсрочен.

Две модели управления SDR: когда и какую применять

Исходя из опыта Валентина, существуют две модели:

• директивная, когда все задачи спускаются к SDR от руководства;
• модель самопланирования, когда сотрудник сам инициирует и планирует свои задачи.

Разберем подробнее, когда и какую модель стоит применять.

Директивная модель: сверху вниз

Здесь руководитель сам разрабатывает план действий и контролирует его пошаговое выполнение. Например: «Сделай 80 холодных звонков по этой базе сегодня», «Отправь 50 персонализированных писем по этому шаблону до конца дня» и т.п. Здесь SDR выступает исключительно в роли исполнителя. Он не думает о том, как достичь общего результата; его задача — выполнить ровно то, что просит руководитель.

Обычно в такой модели применяется частый контроль: ежедневные отчёты, регулярная проверка качества звонков и т. д.

Такая модель применима в следующих случаях:

• Когда ваш SDR еще новичок. Он пока не понимает, как и почему всё работает, поэтому сначала ему нужно освоить механику, а уже затем переходить на более высокий уровень и самостоятельно продумывать план достижения целей.
• В кризисной ситуации. Если показатели падают, такая модель помогает быстро вернуть контроль и управляемость.
• При внедрении нового процесса или гипотезы. Люди тяжело воспринимают все новое, особенно в работе, потому что, помимо уже текущих задач, им нужно еще привыкать к чему-либо. Поэтому нужно поначалу строго проверять, что все выполняется правильно и вовремя, сподвигать к тому, чтобы всё выполнялось одинаково и по установленным правилам. И только после переходить к следующей модели.

Модель самопланирования: снизу вверх

В такой модели руководитель может определять цель по лидам, а сотрудник самостоятельно рассчитывает и планирует действия, необходимые для её достижения.

Такая модель применима в следующих случаях:

• Когда ваш SDR уже опытный: он уже понимает воронку, знает продукт и его сильные стороны, может экспериментировать, умеет работать с разными сегментами.
• Когда есть стабильный базовый процесс.
• Для развития лидерских качеств: такой шаг воспринимается как доверие со стороны руководства, создается новый уровень ответственности. Амбициозных спецов такое сильно драйвит.

Вы можете использовать любую из моделей в зависимости от вашей текущей ситуации, команды, бизнеса и управленческого стиля. Всё вышеописанное — рекомендации, а не жесткие правила.

«Наша задача — доработать процесс так, чтобы легче было сделать, чем не сделать.»
Валентин Танцюра, основатель Leadbridge 

Пошаговая система управления SDR-командой

Шаг 1. Самостоятельное прохождение пути SDR (до найма)

Прежде чем нанимать первого SDR, руководитель или фаундер в идеале должен сам пройти весь его путь от начала до конца. Зачем это нужно?

Во-первых, вы всё поймете на практике: разберетесь в механизме, в обязанностях SDR, в том, сколько времени занимает каждый этап, какой процент ответов и конверсий считается реалистичным. Благодаря этому, у вас сформируются реалистичные ожидания и KPI для ваших сотрудников и вы сможете говорить с ними на одном языке.

А, во-вторых, сможете заработать авторитет у своей команды — руководителей, которые действительно разбираются в процессе, всегда уважают.

Шаг 2. Найм только под понятную задачу

Каждый найм должен закрывать конкретную, измеримую задачу в вашей воронке — так работает везде, и SDR-команда не исключение. Если у вас появился дополнительный проект, вы не справляетесь с ним самостоятельно — нанимаете SDR. При масштабировании такая же логика: появился новый проект, рук не хватает — нужен еще один человек в команду, который будет закрывать конкретно этот проект.

Шаг 3. Четкая постановка целей (не задач)

1000 холодных писем в неделю — не цель, а задача. SDR может не понять, зачем ему писать тысяче человек, почему именно эта цифра. Вам нужно уметь это объяснить и донести, что вообще-то ваша цель — это, например, 5 квалифицированных лидов за неделю. По опыту, для того, чтобы закрыть 5 лидов, нужно будет около 1000 писем, но держать фокус нужно именно на встречах, а не количестве писем. Важно приучать SDR мыслить стратегически.

Шаг 4. Выбор модели управления под уровень SDR

Этот шаг напрямую вытекает из третьего. Определив цель, выберите, как сотрудник будет к ней идти.

Для джуна примените директивную модель: «Твоя цель — 3 встречи. Путь к ней такой: каждый день 25 звонков по этому скрипту и 20 писем по этому шаблону. Мы будем разбирать твои звонки каждый день».

Для сеньора примените модель самопланирования: «Твоя цель — 15 встреч в месяц. Давай в понедельник обсудим твой план и гипотезы, как ты этого достигнешь. Я помогу убрать препятствия».

Не управляйте всеми одинаково. Персонализируйте подход.

Шаг 5. Регулярный контроль без микроменеджмента

Используйте доступные инструменты, чтобы работа SDR была для вас максимально прозрачной, но при этом чтобы вы не перегибали палку в своем контроле.

• Ежедневно сверяйтесь по цифрам: сколько встреч, какая конверсия, какой процент положительных откликов, насколько идем по плану или отстаем от плана;
• Проводите ежедневные дейли или стендапы: что было сделано, а что нет и почему, как можно исправить ситуацию;
• Используйте дашборды CRM. Все ключевые метрики по проекту должны быть видны. Прививайте сотрудников постоянно обновлять информацию в CRM и во всех артефактах по проектам: так вы будете меньше их контролировать и только отсматривать результаты их действий, приучая их к самостоятельности;
• Периодически прослушивайте записи звонков, читайте переписки с клиентами и т.п. Не чтобы в чем-то уличить, а для того, чтобы найти точки роста и направить SDR в правильное русло.

Шаг 6. Система, инструменты для удобства

Ваша задача — максимально убрать трение и автоматизировать рутину, чтобы SDR мог сконцентрироваться на общении с клиентом. Вот что стоит внедрить:

1. Единая база знаний с гайдами, инструкциями, всеми нужными ссылками и обучениями. Обычно уходит очень много лишнего времени в самом начале на то, чтобы погрузиться, а позже — вспомнить, где лежит нужная ссылка. Поэтому лучше заведите единую базу знаний, которая будет постоянно актуализироваться и обновляться. SDR-щики скажут вам спасибо.
2. Задачник на проект. Он может быть в Notion, Confluence или любом другом аналоге, но важно, чтобы для каждого проекта был единый источник систематизированной информации и где будут зафиксированы все задачи и KPI SDR по проекту. Внутри него должны быть:
   1. Всевозможные артефакты — бриф клиента с описанием продукта и его ценности, зафиксированные сегменты клиентов, шаблоны писем под сегмент, отработка возражений
   2. Ссылки на нужные инструменты, где ежедневно обновляется информация о проекте: настроенная CRM, базы, почтовые сервисы.
   3. Настроенные воронки и этапы продаж

Все это сделает работу SDR очень структурированной, а вам поможет руководить всем сверху, не тратя лишней энергии на вопросы типа: «Как продвигается проект?», «С чем помочь?» и т. п.

Процессы и стандарты для управления командой

Вот какими практиками из своей работы с SDR поделился Валентин Танцюра. 

Принцип «доверяй, но проверяй»

Это не про тотальное недоверие, а про системную ответственность.

Доверяй — то есть, давай автономию в рамках процесса, делегируй и не стой над душой. Верь, что сотрудник хочет и может делать хорошо.

Но проверяй — имей объективную, прозрачную систему контроля результатов и качества. Проверка должна быть не карательным рейдом, а рутинной частью работы, как аудит.

Как это работает: вы доверяете сеньор-команде выбрать тактику для достижения цели. Но вы еженедельно проверяете не только их KPI (доверенный результат), но и выборочно — записи звонков или переписки (проверка качества). Это позволяет вовремян аходить и распространять лучшие практик и купировать проблемы до того, как они станут системными.

Лидерборды

Лидерборд, или доска лидеров — это визуализация здоровой конкуренции и прозрачности. Он помогает создать публичную, объективную картину результатов каждого SDR и мотивировать команду. На таком лидерборде фиксируются: сколько проведено встреч, какая конверсия из отклика в диалог, из диалога во встречу, сколько положительных ответов. При этом важно не сравнивать новичков с сеньорами — это только демотивирует команду в обе стороны.

В идеале показывать сравнение с прошлым спринтом (например, неделей) и сравнивать каждого участника с ним же. Такая мотивация работает лучше, чем если сравнивать сотрудников между собой.

Учить-лечить-мочить

УЧИТЬ 

Этот этап начинается, например, когда к нам приходит новый сотрудник или когда мы вводим новый процесс. В этот период нам важно постепенно обучить ему всему, что знаем мы сами. Вы можете дать ему четкую инструкцию, скрипт, шаблон, проводить встречи и т.п.

ЛЕЧИТЬ 

Допустим, мы обучили человека, но он косячит. Ваша задача — разобрать вместе с ним, что у него не получается. Объяснить, что надо сделать, чтобы было лучше. Возможно, на этом этапе вы выстроите индивидуальный план развития.

МОЧИТЬ

Расставание или санкции. Если после этапов «учить» и «лечить» сотрудник продолжает игнорировать стандарты, саботировать процесс или отравлять атмосферу — стоит переводить ситуацию в плоскость последствий — вплоть до увольнения.

Этот принцип защищает команду от токсичных коллег и даёт каждому честный шанс на исправление.

Ключевые тезисы

1. SDR — это не «помощник сейлза», а отдельная роль, отвечающая за системную генерацию и квалификацию спроса. Без неё B2B-воронка быстро превращается в хаос.
2. Роль и стиль управления SDR зависят от уровня зрелости сотрудника. Джунам нужен четкий директивный контроль, сеньорам — цели и свобода в выборе тактики.
3. Нельзя управлять всеми одинаково. Универсальный подход демотивирует сильных и деморализует менее опытных.
4. Найм SDR должен закрывать конкретную задачу в воронке, а не происходить «на вырост» или из ощущения, что «пора масштабироваться».
5. Фокус должен быть на результате (встречи, квалифицированные лиды), а не на активности вроде количества писем или звонков.
6. Контроль — это прозрачность и регулярная обратная связь, а не микроменеджмент. Цифры, CRM, разборы переписок и звонков важнее постоянных вопросов «Как дела?».
7. Процессы и инструменты снижают нагрузку на руководство. Чем лучше описаны стандарты и база знаний, тем меньше ручного контроля требуется.
8. Масштабирование SDR-команды возможно только через систему. Без стандартов, KPI и контроля качества рост приводит к потере лидов.
9. Принцип «учить, лечить, увольнять» защищает команду и дает каждому честный шанс на развитие, не допуская токсичности.
10. Хорошо выстроенная SDR-команда — это фундамент масштабируемых B2B-продаж, а не временное решение для закрытия плана.

Часто задаваемые вопросы

Кто такой SDR в B2B-продажах?

SDR (Sales Development Representative) — это специалист по первичному контакту с потенциальными клиентами в B2B-продажах. Он занимается поиском и сегментацией целевой аудитории, холодным аутричем (email, LinkedIn, звонки), квалификацией интереса и передачей тёплых лидов менеджеру по продажам.

Основная задача SDR — обеспечить стабильный поток квалифицированных встреч и лидов, не доводя сделку до закрытия.

Зачем нужна SDR-команда в B2B и можно ли обойтись без неё?

SDR-команда в B2B нужна для системной и масштабируемой лидогенерации.
Без SDR менеджеры по продажам тратят время на холодные контакты, воронка становится хаотичной, снижается конверсия во встречи, а масштабирование продаж усложняется.

SDR позволяет разделить роли: одни специалисты отвечают за генерацию и квалификацию спроса, другие — за закрытие сделок.

Как масштабировать SDR-команду?

Масштабирование SDR-команды возможно только при наличии системы:

• стандартизированных процессов;
• единая база знаний;
• понятные KPI;
• прозрачная CRM;
• регулярный контроль качества.

Каждый новый SDR должен наниматься под конкретную задачу в воронке, а не «на вырост».

Ответим на вопросы по управлению командой

Если мы не ответили на все ваши вопросы, вы можете задать их на бесплатной 20-минутной консультации.